Si preguntáramos a cualquier ejecutivo sobre el resultado principal en el proceso empresarial, más allá de los productos o servicios emergentes que se alinean con la llamada cadena del valor, la respuesta inmediata sería: Decisiones. Pero, ¿cuán importantes son esas decisiones?, ¿qué fundamento tienen? Así como los insumos de un producto son las materias primas, ¿cuáles son los insumos para la toma de decisiones?, ¿cómo se encara un efectivo y eficiente proceso de toma de decisiones?, ¿quiénes?, ¿cuándo y cómo se toman decisiones? A menudo las respuestas a todas estas preguntas residen en aspectos informales y subjetivos, como: la experiencia, el «tino», una visión «extraordinaria» o ese «sexto sentido» que hace distintos y especiales a esos tomadores de decisiones. ¿Será que estos son elementos válidos para un buen proceso de emitir decisiones?, ¿qué pasaría si el «sexto sentido» no es tal?, ¿qué sucedería si la experiencia no es la suficiente? Son interrogantes que muchos gerentes prefieren no considerarlas cuando su actuar es el referido.

Por tanto, ¿cuál es la situación ideal? Definitivamente el fundamentar todas las decisiones no estructuradas, presentes en el nivel táctico (gerencia media) y estratégico (alta gerencia), sobre la base de un conocimiento preciso, elaborado y con el uso de herramientas y técnicas evolucionadas y tecnológicas destinadas para el efecto. Este es el concepto de inteligencia de negocios (Business Intelligence).

Así, la primera de cuatro fases, en el típico proceso de toma de decisiones, es precisamente la Inteligencia, el lugar donde se aplican los procedimientos de elaborar y precisar el conocimiento empresarial, antes bien de generar las alternativas (Diseño), seleccionar una de ellas (Elección) y actuar (Implementación).